?a顧客・・・既存の顧客との取引が永続的に続くわけではないので、絶えず新しい顧客を獲得する努力が必要である。

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cポートフォリオの発想・・・複数の顧客と製品を持つ、ポートフォリオ的経営が必要である。

a製品革新・・・新製品を創ったり、製品に革新的な改良を加える。例えば、トヨタのハイブリッドカーなどが例となる。

b生産革新・・・生産工程で生産性が向上する革新を導入する。例えば、フォードの大量生産システムや工場の情報化などは典型の例。

c組織革新・・・組織のメンバーの意識改革やスキルの向上をもたらす、システムや文化の革新。例えば、職場へのIT導入は働き方を変えつつある。

(4)成長戦略



a 市場浸透戦略・・・既存の製品を既存の顧客へよりたくさん売っていく戦略で、広告、値引き、販売促進などが考えられる。味の素が味の素の消費量を増やそうとして、ビンの穴の数を増やして、消費量を増やすという奇手を用いたことがあるが、これも市場浸透戦略の1つであろう。

b 市場開発戦略・・・既存の製品で新たな市場を開拓する戦略。典型的なのは国内販売の製品を輸出すること。

c 新製品開発戦略・・・既存の顧客に新しい製品を開発して、購入してもらうこと。例えば、パソコンのOSをバージョンアップして、新たな購買を誘うマイクロソフトの戦略。

多角化戦略・・・まったく新しい顧客を求め、新製品や事業を行うこと。例えば、日立製作所のように重電から家電までの事業を持っている総合電機会社は多角化した企業の典型である。

（5）ポートフォリオ・マトリックス



a 市場成長率・・・その事業の成長性を見る。製品ライフサイクルのどの段階に当てはまるかが、市場成長率で量られ、それによって採用する戦略が異なる。

b 相対的市場シェア・・・その製品や事業の収益性が分かる。相対的市場シェアが高いほうが、経験効果によって収益性が一般的に高い。

c 金のなる木・・・企業の収益を生む事業や製品。そのため、新規投資は現状維持できる程度に抑え、収益を最大限にする戦略が採られる。ここで生まれた収入が花形や問題児に投資される。

d 花形・・・成長率が高く売上は伸びるものの、競争が激しく投資も大きくなる。そのため、キャッシュをあまり生み出せず、金のなる木から投資を仰ぐ。競争力を維持し、s表来の金のなる木へ育成する。

e 問題児・・・成長性のある分野で魅力的であるが、競争力が弱く、売上＜費用＋投資となりやすい。そのため、将来の花形へ育成するため、さらなる投資をするかどうかを考える。

f 負け犬・・・売上の伸びが期待できず、競争力も弱く収益性は低い。ただ、投資も少なくて済むので、売上＞費用＋投資ならば現状維持とし、反対に費用や投資が増えるならば撤退する戦略を採る。

g プロダクト・ポートフォリオで経営する場合、製品・事業ごとの損益を明確にしなくてはならない。また、このモデルは単純化されているので、意思決定はもう少し詳細な分析と戦略決定をする必要がある。